Laura Franchi, consulente di Marketing Building
Una foresta rigogliosa non nasce per caso. Cresce quando ogni elemento trova il suo ruolo, quando il terreno è fertile, quando c’è equilibrio tra luce e radici. Il tronco è ciò che tiene insieme tutto l’ecosistema: collega radici profonde e chioma verso il cielo, dà direzione alla crescita, resiste alle tempeste rimanendo flessibile.
La business strategy è esattamente questo per un’organizzazione: l’asse portante che guida ogni funzione aziendale nel tempo. Se manca, si cresce a caso, reagendo agli eventi. Se c’è ed è solida, ogni azione trova coerenza e direzione. Il marketing, in particolare, deve essere parte attiva nel disegno strategico, non limitarsi all’esecuzione di decisioni prese altrove.
Il problema: strategie bellissime che non cambiano nulla
La maggior parte delle aziende sviluppa ancora le proprie strategie in stanze chiuse, basandosi principalmente su analisi finanziarie e proiezioni interne. Il risultato? Documenti strategici eleganti ma che non influenzano le decisioni operative: ogni funzione aziendale continua a operare secondo le proprie logiche, senza un filo rosso che colleghi strategia, tattiche e operatività quotidiana.
Questo approccio product-oriented parte dalla soluzione (“abbiamo questa tecnologia, ora troviamo a chi venderla”) invece che dai bisogni reali del mercato. Una business strategy efficace, invece, deve essere market-oriented: comprendere i bisogni non soddisfatti e creare soluzioni di valore.
Il processo di definizione strategica in Build the Forest
Il ponte tra strategia ed esecuzione è spesso il punto debole delle organizzazioni. Troppe aziende sviluppano visioni affascinanti ma poi falliscono nel tradurle in azioni quotidiane concrete. La disconnessione nasce quando manca un filo rosso chiaro che attraversi tutti i livelli decisionali.
In Build the Forest abbiamo sviluppato un approccio strutturato alla business strategy per trasformare l’analisi in azione concreta. Il nostro metodo segue sei fasi interconnesse, ciascuna progettata per creare il ponte tra visione strategica e implementazione operativa:
- Analisi di mercato e tendenze
Non è possibile costruire una strategia senza fare, prima, un po’ di macro-analisi: è fondamentale studiare e monitorare in modo continuativo le forze macroeconomiche, tecnologiche, sociali e regolamentari che stanno ridisegnando il contesto competitivo.
Non ci si può limitare a raccogliere dati: è importante interpretare i segnali deboli che potrebbero trasformarsi in opportunità o minacce concrete.
- Analisi della percezione interna ed esterna
L’analisi più puntuale deve prevedere l’ascolto della voice of customer, ma anche l’analisi dei dati di vendita, degli obiettivi di crescita e di sviluppo aziendale.
- Definizione delle sfide strategiche e prioritizzazione
Qui inizia la parte più critica del processo. Le sfide strategiche rappresentano i principali obiettivi di trasformazione e crescita che l’azienda si pone. Ogni sfida identifica un’area critica di sviluppo aziendale. Le definiamo sempre insieme all’imprenditore e alle figure che guidano l’azienda, partendo dalle evidenze analitiche raccolte nelle fasi precedenti. Non sono una lista desideri, ma obiettivi concreti basati su dati reali.
Un aspetto fondamentale è che le sfide strategiche sono tutte importanti, quindi la loro prioritizzazione deve avvenire secondo un principio di urgenza. Non si tratta di scegliere le più facili o le più piacevoli, ma quelle che richiedono azione immediata per garantire la competitività aziendale.
- Progettazione dei value stream
Le sfide strategiche da sole non bastano: servono strumenti operativi per affrontarle. I value stream costituiscono macro-aree strategiche che consentono un’organizzazione più strutturata e orientata agli obiettivi delle diverse iniziative aziendali.
Ogni value stream viene definito in risposta diretta a una o più sfide strategiche. Non sono compartimenti stagni, ma flussi di valore che attraversano l’intera organizzazione. Le attività operative all’interno di ogni value stream contribuiscono direttamente ad affrontare le sfide identificate.
I KPI di ogni value stream sono allineati con gli obiettivi delle sfide strategiche, creando un sistema di misurazione coerente dall’alto verso il basso.
Per visualizzare e governare la complessità delle relazioni tra obiettivi e azioni, utilizziamo la matrice di correlazione: uno strumento che visualizza e quantifica le relazioni tra i value stream e le sfide strategiche aziendali.
Questa matrice non è solo un esercizio teorico. Ci permette di identificare dove concentrare le risorse, quali value stream hanno l’impatto maggiore sulle sfide più urgenti, e dove esistono potenziali conflitti o ridondanze.
- Allineamento organizzativo e roadmap
L’ultima fase assicura che strutture, processi e incentivi supportino efficacemente la direzione strategica. Per questo è fondamentale definire una roadmap di implementazione con milestone chiare e responsabilità definite, perché è nelle iniziative operative quotidiane che la strategia incontra la realtà. Ogni attività, ogni progetto, ogni decisione dovrebbe poter rispondere alla domanda: “Come contribuisce questo alle nostre sfide strategiche?”
Quando questo filo rosso funziona, accade qualcosa di potente: le persone in azienda non eseguono più task disconnesse ma contribuiscono consapevolmente a una direzione comune. Le decisioni diventano più veloci perché esiste un framework condiviso. L’innovazione diventa più mirata perché ha una bussola chiara.
È questo allineamento sistematico che distingue le organizzazioni strategicamente mature da quelle che navigano a vista, reagendo ai problemi invece di anticipare le opportunità.
I cinque ruoli del marketing nella business strategy
Se si parla di strategia aziendale a tutto tondo, come un ecosistema che lavora e si muove in ottica interfunzionale, qual è il ruolo del marketing?
1. Interprete delle opportunità di mercato
Il marketing identifica tendenze emergenti, gap non serviti e potenziali innovazioni disruptive prima che diventino evidenti ai competitor. Questa capacità distingue i leader di mercato dai follower.
2. Ponte tra cliente e organizzazione
Traduce bisogni e aspirazioni dei clienti in opportunità concrete, dando voce al cliente nel processo decisionale strategico. Non è più sufficiente raccogliere feedback: serve interpretarli e trasformarli in direzione strategica.
3. Navigatore del contesto competitivo
Monitora non solo i competitor diretti ma anche potenziali entranti e prodotti sostitutivi, anticipando minacce e identificando gap di mercato.
4. Facilitatore del processo decisionale, in ottica interfunzionale
Crea framework e linguaggi comuni che permettono decisioni più consapevoli e allineate al mercato in tutta l’organizzazione.
5. Custode della coerenza strategica
Assicura che le decisioni tattiche quotidiane rimangano allineate alla direzione strategica di lungo periodo, creando quel filo rosso che collega vision, positioning e operatività.
Una business strategy efficace è come il tronco di un albero maestoso: non è rigida ma flessibile, non è fragile ma resiliente. Si adatta alle stagioni mantenendo la direzione di crescita. Le organizzazioni che sviluppano questo tipo di strategia creano un ecosistema dove ogni funzione – marketing, vendite, prodotto, operations – trova il proprio ruolo nell’architettura complessiva.
Il nostro approccio in Build the Forest trasforma questa visione in progetto attraverso sfide strategiche concrete, value streams strutturati e matrici di correlazione che guidano l’allocazione delle risorse. Non si tratta di creare piani perfetti, ma sistemi viventi che evolvono mantenendo coerenza.
Perché, alla fine, il marketing non è solo una funzione ma un ecosistema che attraversa persone, processi, dati e strumenti. Quando trova spazio per crescere bene nella strategia aziendale, diventa diffuso: una cultura e non un reparto, una forza trasversale che nutre tutta l’organizzazione.
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