…ma una perfetta execution è inutile senza una buona idea.
Laura Franchi, Co-Founder di Build the Forest e Consulente di Marketing Building
Le aziende sono piene di imprenditori che soffrono la mancata realizzazione di un’idea che, nella loro ipotesi iniziale, era quasi perfetta. Quasi sempre, in questi casi la responsabilità ricade sul marketing.
Ma questa medaglia ha un rovescio: spesso responsabili marketing o direttori sales lamentano di dover implementare idee che arrivano dalla Direzione, proposte come geniali (ma senza dati a supporto) e talvolta poco allineate alla strategia aziendale concordata e condivisa.
Di chi è, quindi, la responsabilità della buona riuscita di un’idea?
Quando la corda viene tirata da entrambe le parti, il rischio è che si spezzi.
Spesso, però, la ragione non sta da una parte o dall’altra: si fatica a trovare un punto di equilibrio perché non vengono condivisi inizialmente i criteri decisionali che rendono un’idea, anche una buona idea, l’idea GIUSTA.
Le idee, da sole, purtroppo non bastano: dalla mancata consapevolezza di questa semplice affermazione deriva la frustrazione di un’illuminazione che non riesce ad essere scaricata a terra per tutto il suo potenziale. Sembrava geniale, ma poi non funziona. Perché?
Idealmente, un’idea dovrebbe nascere dall’emersione di un bisogno, interno all’azienda oppure esterno, da clienti o prospect. Ma non basta che ci sia un bisogno espresso: l’idea non può prescindere da una sua successiva analisi in termini di fattibilità, coerenza strategica, benchmark con la concorrenza ed effettivo interesse da parte della Domanda, ovvero di chi poi dovrebbe acquistare il prodotto di quell’idea, non solo da un punto di vista dell’attrazione iniziale ma anche della predisposizione alla spesa per quella particolare categoria merceologica. Per fare ciò, il bisogno dev’essere tradotto in requisiti. Solo nel momento in cui tutti questi elementi hanno luce verde, si può passare a definire le specifiche tecniche derivanti dai requisiti, necessarie per costruire gli analytics e ipotizzare volumi, prezzi e margini, in modo da verificare l’effettiva sostenibilità economica per l’azienda.
Anche su questo punto l’assegnazione delle responsabilità non è sempre chiara. Idealmente, il marketing dovrebbe essere colui che definisce i requisiti, in quanto funzione competente nella traduzione dei bisogni interni ed esterni. Dall’analisi emergono bisogni, non soluzioni, ed è compito del marketing interpretarli per trasformarli in requisiti oggettivi ed espliciti. A partire da questi requisiti, l’ufficio tecnico più competente scrive le specifiche. In base alla tipologia di progetto, questa responsabilità può ricadere sulla funzione R&D, sull’IT, sull’HR. Indipendentemente da chi le stende, le specifiche tecniche devono essere coerenti con la capacità produttiva, con le competenze interne, i valori, l’indirizzo strategico.
Non sempre l’idea nasce da un bisogno espresso dal mercato, da un’analisi strutturata della voice of customer o da un banchmark del settore. Se vogliamo essere sinceri, anzi, la maggior parte delle volte le idee nascono come una lampadina che si illumina sulla testa della Direzione o di qualsiasi altra persona in azienda.
In questi casi, prima di lanciarsi nell’execution e trasformare l’idea in un progetto, il marketing dovrebbe occuparsi di condurre l’analisi dell’opportunità di business. L’obiettivo di questa fase è rispondere ad alcune domande, che è sempre bene farsi prima di investire in un nuovo progetto: questa idea è davvero buona? È giusta per noi, per il nostro posizionamento, per il nostro impianto aziendale? C’è già qualcuno che ha avuto questa idea, nel nostro mercato oppure in un altro? Se non l’ha mai avuta nessuno, perché? Se invece già altri ci sono passati, com’è finita per loro?
L’obiettivo dell’analisi dell’opportunità di business è individuare un’area di bisogno della Domanda non ancora pienamente soddisfatta da parte della Concorrenza, quindi in sostanza un “buco” nel mercato, da poter riempire con la nuova idea.
Per questo motivo dev’essere compito del marketing definire i requisiti prima che l’ufficio tecnico competente definisca le specifiche: le caratteristiche del nuovo prodotto o servizio devono essere sì fattibili per l’azienda in termini di produzione, ma devono anche essere allineate all’area di bisogno oggi scoperta, devono essere distintive rispetto a soluzioni già presenti sul mercato e, non da ultimo, devono essere allineate con il posizionamento del brand e l’attuale Offerta, perché risulti sempre coerente ed efficace.
Quindi sì, è responsabilità del marketing la buona riuscita di un progetto finalizzato a dar vita ad un’idea. Non solo la sua realizzazione, ma il suo successo sul mercato.
Se vogliamo misurarne i KPI, però, il marketing dev’essere messo nelle condizioni di lavorare al progetto con struttura e, soprattutto, spirito critico.
Non tutte le ciambelle nascono con il buco, non tutte le idee nascono con il buco di mercato.