Laura Franchi, consulente di Marketing Building
Esiste un paradosso nel marketing contemporaneo: più diventa centrale nella strategia aziendale, più le decisioni che lo riguardano rischiano di bloccarsi. Piani eccellenti sulla carta entrano in una sorta di limbo quando arriva il momento di agire. È come se la foresta avesse smesso di crescere verso la luce perché nessuno è sicuro di dove quella luce si trovi davvero.
Il marketing richiede decisioni continue: quali canali presidiare, quale messaggio comunicare, a quale segmento rivolgersi, quanto investire, quando cambiare rotta. Qui emerge il paradosso: più il marketing diventa interfunzionale, più il processo decisionale rischia di diventare lento, confuso, inefficiente.
Cosa considerare: impatto e coinvolgimento
In Build the Forest, una delle prime attività nella costruzione della governance marketing riguarda la mappatura delle decisioni. Non tutte le decisioni sono uguali, eppure troppo spesso vengono trattate tutte allo stesso modo.
Esistono decisioni che hanno un impatto strategico profondo – come la scelta di entrare in un nuovo mercato o di riposizionare completamente il brand – e decisioni che hanno un impatto operativo limitato. Esistono decisioni che richiedono il contributo di molte persone perché toccano diversi ambiti aziendali, e decisioni che possono essere prese da una singola persona senza consultazioni.
Quando ogni scelta, dalla più strategica alla più tattica, passa attraverso lo stesso iter approvativo, il risultato è un’inefficienza devastante che consuma tempo, energia mentale e denaro.
La domanda fondamentale diventa: chi deve decidere cosa, come e quando?
La scelta di quale content creator ingaggiare per una campagna può essere presa autonomamente da chi conosce il tono di voce del brand e le dinamiche della piattaforma. Non serve coinvolgere l’intero comitato direttivo. Al contrario, la decisione di aprire un nuovo canale di vendita diretto al consumatore finale richiede un processo decisionale completamente diverso: serve l’allineamento tra marketing, sales, operations, finance.
La differenza sta nell’impatto sulla strategia complessiva e nel numero di funzioni aziendali che quella decisione tocca.
Delegare obiettivi, non task
Una delle resistenze più forti nella costruzione di una governance decisionale riguarda la delega. Molti responsabili marketing faticano a delegare pensando che sia più veloce fare da soli o che nessun altro possa farlo altrettanto bene.
Ma c’è un equivoco di fondo. Delegare non significa affidare un compito aspettandosi che venga eseguito esattamente come lo avremmo fatto noi: questo crea frustrazione in chi riceve l’incarico e inefficienza per l’intera organizzazione.
Delegare significa affidare un obiettivo, non una task. Facciamo un esempio pratico: delegare significa dire “dobbiamo aumentare la brand awareness nel segmento dei millennial professionisti” e non “crea tre post Instagram con queste specifiche caratteristiche entro giovedì”. Nel primo caso si lascia spazio alla creatività, alle competenze specifiche della persona a cui si delega, alla sua capacità di trovare soluzioni inattese.
La delega professionale richiede tempo all’inizio, è vero, ma è un investimento che libera risorse, sviluppa talenti e permette di concentrarsi sulle decisioni che davvero richiedono attenzione strategica.
Principi guida invece di regole rigide
Un altro elemento cruciale della governance decisionale nel marketing riguarda il modo in cui vengono guidate le scelte quotidiane. Si può farlo attraverso regole rigide oppure attraverso principi guida chiari.
I principi funzionano meglio delle regole perché responsabilizzano senza ingessare. Se è stato stabilito, ad esempio, che il principio guida è l’autenticità nella comunicazione, ogni persona del team può prendere decisioni quotidiane valutando se una scelta è autentica o meno, senza chiedere permesso per ogni virgola.
Naturalmente, servono anche dei perimetri di tolleranza – confini invalicabili che definiscono cosa NON si fa. Ma tutto ciò che va nella direzione giusta, anche se fatto in modo diverso da come lo avremmo fatto noi, deve essere accettato. L’equilibrio del gioco di squadra vince sulla perfezione individuale.
Questo approccio richiede però che i valori siano pochi, veri, gerarchici. Non liste di belle parole da appendere in ufficio, ma strumenti concreti che guidano le scelte quotidiane.
La domanda chiave è: quanto si è disposti a perdere per questo valore? Se la risposta è “nulla”, allora non è un valore, è solo uno slogan.
Decidere prima di dover decidere
Il decision making nel marketing è particolarmente critico per un’altra ragione: l’emotività. Il marketing opera in un ambiente di costante pressione – deadline da rispettare, campagne da lanciare, competitor da monitorare, trend da cavalcare. In questo contesto, l’ansia, la fretta e la pressione riducono drasticamente la capacità di prendere decisioni razionali.
Sotto stress, non si decide la cosa migliore. Si decide la cosa meno peggio.
Ecco perché la governance decisionale va costruita quando non si è sotto pressione.
Definire oggi chi decide domani, con quali criteri, seguendo quali principi, coinvolgendo chi e in quali momenti, significa costruire un’infrastruttura decisionale che continuerà a funzionare anche nel pieno di una crisi, di un lancio importante, di un cambio di strategia improvviso.
La luce al centro del tavolo
Il vero problema del decision making aziendale emerge quando manca la luce che orienta la foresta, ovvero quando manca il proposito evolutivo dell’azienda, quel “perché esiste” che dovrebbe guidare ogni scelta.
Quando ogni funzione aziendale porta al tavolo decisionale solo i propri obiettivi – sales vuole fatturato immediato, marketing vuole awareness, operations vuole efficienza – la decisione diventa una negoziazione di potere. E vince chi ha più potere, non ciò che è meglio per l’organizzazione.
Il marketing, quando è davvero integrato nell’ecosistema aziendale, porta al centro del tavolo la voce del mercato, del cliente, del valore che si vuole creare. Per farlo, però, ha bisogno di una governance decisionale chiara, che trasformi il decision making da momento individuale a talento collettivo.
Solo così la foresta può tornare a crescere verso la luce, insieme, senza sprecare energia in direzioni sbagliate o in discussioni infinite che non portano da nessuna parte.
In Build the Forest aiutiamo le aziende a costruire governance decisionali che rendano il marketing più efficiente e strategico. Se riconosci la tua organizzazione in queste dinamiche, contattaci: costruiamo insieme la tua infrastruttura decisionale.