Laura Franchi, consulente di Marketing Building
Il panorama aziendale è in continua evoluzione e, con esso, cambiano anche le dinamiche organizzative. Così, anche la posizione organizzativa della funzione marketing è diventata oggetto di dibattito nelle sale riunioni di molte aziende. Una domanda ricorre frequentemente nei progetti di consulenza che seguiamo: il marketing dovrebbe essere subordinato alla direzione commerciale o dovrebbe avere una linea di riporto diretto al CEO?
La tentazione del marketing sotto il commerciale: un vizio diffuso
La tentazione di posizionare il marketing come sotto-funzione del commerciale è comprensibile. Dopotutto, entrambe le funzioni lavorano per generare ricavi e l’allineamento tra vendite e marketing è essenziale per il successo aziendale. Questa configurazione può sembrare logica e molte organizzazioni l’hanno adottata. Tuttavia, la nostra esperienza negli anni ci ha portato a una conclusione diversa: nelle organizzazioni orientate al futuro, il marketing richiede uno spazio indipendente e un accesso diretto al vertice aziendale.
Perché il marketing merita un posto al tavolo della leadership
Ecco le ragioni principali per cui consigliamo ai nostri clienti di posizionare il marketing come funzione indipendente, a diretto riporto del CEO:
- Visione strategica oltre le vendite trimestrali – mentre la funzione commerciale è naturalmente concentrata sugli obiettivi di vendita del trimestre in corso, il marketing per essere efficace richiede una visione di lungo periodo che comprenda l’evoluzione del mercato, i cambiamenti nel comportamento dei consumatori e le mosse dei competitor. Questa prospettiva strategica è fondamentale per il decision-making.
- Orientamento al cliente vs orientamento alle vendite – la differenza è sottile, ma profonda. Il commerciale si concentra giustamente sulla chiusura delle vendite, mentre il marketing ha la responsabilità di comprendere il cliente in ogni fase del suo percorso, anche ben prima e ben dopo l’acquisto. Questa visione olistica del cliente può essere compromessa quando il marketing è subordinato agli obiettivi di conversione immediata.
- L’ampio spettro delle responsabilità – il marketing va ben oltre le campagne promozionali. Brand management, content strategy, customer experience, market intelligence, innovazione di prodotto: queste sono tutte aree che richiedono autonomia decisionale e risorse dedicate che potrebbero essere penalizzate in una struttura subordinata.
- Equilibrio dei poteri decisionali – nelle organizzazioni più performanti che abbiamo osservato, le decisioni strategiche beneficiano di un equilibrio tra diverse prospettive: quella finanziaria, quella operativa, quella commerciale e quella di mercato. Il marketing porta al tavolo decisionale una visione esterna all’azienda che può bilanciare le considerazioni interne.
- Acceleratore di innovazione – in un’epoca in cui i cicli di innovazione si accorciano costantemente, il marketing funge da radar dell’organizzazione, captando segnali deboli di cambiamento e traducendoli in opportunità. Questa funzione di “sensore del futuro” richiede l’indipendenza necessaria per sfidare lo status quo, anche quando questo genera risultati commerciali soddisfacenti nel breve periodo.
- Custode e garante dell’identità aziendale – il brand è diventato uno degli asset più preziosi per le aziende, che lottano per ottenere riconoscibilità. La sua gestione riguarda tutti gli stakeholder, non solo i clienti, e richiede una prospettiva che trascende gli obiettivi commerciali immediati. Per questo motivo, la responsabilità del brand merita un posto diretto al tavolo della leadership.
Il modello ottimale: indipendenti ma allineati
Il modello organizzativo più efficace prevede marketing e commerciale come funzioni indipendenti ma profondamente allineate, entrambe con linea di riporto diretto al CEO. Questo garantisce che:
- Entrambe le funzioni abbiano voce nelle decisioni strategiche
I loro obiettivi siano distinti ma complementari - Possano collaborare come partner alla pari, ognuna nel rispetto delle competenze dell’altra
- Le tensioni creative tra le due prospettive diventino fonte di innovazione anziché di conflitto
La scelta di posizionare il marketing come funzione indipendente non è solo una questione organizzativa, ma riflette la visione strategica dell’azienda. Le organizzazioni che considerano il marketing come un centro di costo a supporto delle vendite tendono a subordinarlo alla funzione commerciale. Quelle che lo vedono come un driver strategico di creazione di valore nel lungo periodo tendono a dargli autonomia e voce diretta nelle decisioni di leadership.
La domanda fondamentale da porsi non è quindi “dove posizionare il marketing nell’organigramma?” ma “quale ruolo vogliamo che il marketing giochi nel futuro della nostra organizzazione?”. La risposta a questa domanda non è semplice, ma può indicare la strada da seguire.
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