Quando parliamo di riorganizzazione aziendale, tendiamo a concentrarci su chi acquisisce nuove funzioni, nuovi progetti, nuove aree di influenza. Raramente ci soffermiamo su chi, invece, deve cedere pezzi del proprio perimetro, quando invece spesso è proprio lì, in quella sottrazione apparentemente solo tecnica, che si annida una delle resistenze più profonde al cambiamento organizzativo.

In una foresta, ogni stagione porta con sé sfide e opportunità uniche. Allo stesso modo, l'ecosistema marketing delle aziende attraversa cicli naturali che richiedono interventi diversi e strategie adattive. Come consulenti di marketing building, osserviamo costantemente questi cambiamenti per aiutare le aziende a far evolvere la loro foresta marketing in modo coerente e sostenibile.

C'è una frustrazione ricorrente nelle Direzioni aziendali, e suona più o meno così: "i progetti partono ma poi non procedono, perché nessuno riesce ad avere un occhio su tutto". È la sensazione di chi vede iniziative che si avviano con entusiasmo, consumano risorse, coinvolgono persone, e poi si arenano o si diluiscono senza produrre i risultati attesi. Non per mancanza di competenza tecnica, non per scarsa motivazione, ma per un deficit di visione d'insieme e di capacità di orchestrazione.

Esiste un paradosso nel marketing contemporaneo: più diventa centrale nella strategia aziendale, più le decisioni che lo riguardano rischiano di bloccarsi. Piani eccellenti sulla carta entrano in una sorta di limbo quando arriva il momento di agire. È come se la foresta avesse smesso di crescere verso la luce perché nessuno è sicuro di dove quella luce si trovi davvero.

Immagina una foresta: ogni albero è collegato agli altri, le radici si intrecciano e la linfa circola creando equilibrio e vita. Lo stesso vale per il marketing. Non può vivere isolato, perché ha bisogno di processi che colleghino attività, persone e informazioni. Il process management è la disciplina che rende questo flusso ordinato, riduce sprechi e inefficienze e permette al team di concentrarsi su ciò che conta davvero: creare valore per il cliente.

Quando si parla di marketing planning, molte aziende pensano immediatamente al calendario delle campagne di comunicazione o al piano editoriale dei social. In realtà, questa visione è riduttiva e rischiosa. Il marketing non è solo comunicazione, ma un insieme di leve – prodotto, prezzo, distribuzione, relazione – che devono muoversi in modo coordinato per sostenere la strategia aziendale. Proprio come una foresta non cresce rigogliosa se i rami si sviluppano in modo casuale, anche il marketing ha bisogno di un tronco forte, ossia una direzione strategica, e di rami che collaborino tra loro in modo armonico.

La business strategy è esattamente questo per un'organizzazione: l'asse portante che guida ogni funzione aziendale nel tempo. Se manca, si cresce a caso, reagendo agli eventi. Se c'è ed è solida, ogni azione trova coerenza e direzione. Il marketing, in particolare, deve essere parte attiva nel disegno strategico, non limitarsi all'esecuzione di decisioni prese altrove.

In una foresta tutto è in ascolto: gli alberi percepiscono umidità, luce e cambiamenti dell’ambiente circostante. Allo stesso modo, il marketing non può limitarsi a osservare passivamente ciò che accade, ma deve imparare a leggere i segnali, interpretarli e trasformarli in linfa vitale per l’organizzazione. È questa l’essenza della Marketing Intelligence: raccogliere informazioni, dare loro un significato e renderle azionabili per guidare le scelte strategiche.

C’è un filo invisibile che attraversa molte aziende, indipendentemente dal settore o dalla dimensione: è quel senso costante di rincorsa, di affanno, di attività da portare avanti senza mai il tempo di fermarsi a guardare il disegno complessivo. Il marketing, in tutto questo, spesso galleggia tra urgenze e richieste che arrivano da ogni direzione. Cura la brochure, aggiorna il sito, gestisce i social, supporta le vendite. Ma quasi mai ha il tempo, o lo spazio, per decidere, per orientare e per generare valore nel lungo termine. Eppure dovrebbe.

Un team marketing, una giornata di formazione e un cartellone interattivo: un'esercitazione pratica in un'azienda molitoria con cui stiamo affrontando un percorso di Marketing Building ci ha confermato l'importanza strategica di presidiare tutti i touchpoint della filiera distributiva.

Nelle organizzazioni moderne, il marketing non può essere una semplice funzione: deve diventare un processo che orienta le scelte strategiche dell’azienda partendo dalle necessità del cliente. La funzione marketing ha il ruolo di coordinamento e di supporto di questo processo, ma i protagonisti sono tutti i collaboratori dell’azienda: tutti devono seguire la stessa direzione, in modo integrato, per creare il maggior valore possibile.

In un ecosistema forestale, i ranger più esperti sanno riconoscere segnali di cambiamento ben prima che questi si manifestino in forme evidenti. Il comportamento insolito di alcuni animali, la fioritura anticipata o tardiva di certe piante, sottili variazioni nel colore della vegetazione – tutti indicatori che, per un occhio allenato, raccontano molto più di qualsiasi strumento di misurazione.

Nel contesto ideale, il Marketing Manager dovrebbe agire come guida strategica del brand: sviluppare piani di medio-lungo termine, analizzare dati, interpretare i mercati, definire direzioni di crescita e portare la cultura marketing in tutta l’organizzazione. Tuttavia, nella realtà quotidiana di molte aziende, il Marketing Manager si trova costretto a rincorrere attività operative, rispondere a continue urgenze, coordinare esecutori. Il risultato è un marketing che corre, ma non avanza.

Il panorama aziendale è in continua evoluzione e, con esso, cambiano anche le dinamiche organizzative. Così, anche la posizione organizzativa della funzione marketing è diventata oggetto di dibattito nelle sale riunioni di molte aziende. Una domanda ricorre frequentemente nei progetti di consulenza che seguiamo: il marketing dovrebbe essere subordinato alla direzione commerciale o dovrebbe avere una linea di riporto diretto al CEO?

Nel panorama attuale, il Marketing non può più essere considerato esclusivamente come una funzione isolata, relegata a un singolo dipartimento. La filosofia alla base di Build The Forest promuove una visione olistica del Marketing, che diventa un processo diffuso e integrato in tutta l'organizzazione. Il primo passo per arrivare al Marketing Diffuso consiste nel comprendere quale sia l’attuale stadio evolutivo della propria azienda, per poi pianificare e mettere in campo le azioni necessarie per passare allo stadio successivo.

Build the Forest ha partecipato recentemente alla Settimana della Sostenibilità organizzata da Confindustria Veneto Est, un evento ricco di stimoli che ci ha portato a riflettere sulla profonda connessione tra il nostro approccio di marketing building e i principi della sostenibilità aziendale.

In una foresta, nessun organismo vive in isolamento. La sopravvivenza e la prosperità dipendono da una rete intricata di relazioni simbiotiche: i funghi aiutano gli alberi ad assorbire i nutrienti, gli insetti impollinatori permettono alle piante di riprodursi, il sottobosco protegge le radici. Questa stessa interdipendenza caratterizza un'organizzazione aziendale di successo, dove il marketing non può e non deve operare come un'isola separata.

In un ecosistema di mercato sempre più complesso, la gestione strategica del portfolio prodotti rappresenta una sfida cruciale. Per il Product Manager, comprendere i diversi ruoli strategici dei prodotti diventa fondamentale per orchestrare una strategia vincente.

Nel panorama aziendale contemporaneo, il ruolo del Marketing Manager somiglia sempre più a quello di un direttore d'orchestra: deve saper scrivere lo spartito strategico e, contemporaneamente, garantire che ogni strumento marketing suoni in perfetta armonia. La vera arte risiede nel trovare il giusto equilibrio tra visione strategica ed esecuzione operativa, un equilibrio che, come un ecosistema naturale, deve adattarsi costantemente alle condizioni del suo ambiente.

In natura, la potatura è un processo essenziale per la salute e la crescita delle piante. Rimuovendo i rami secchi o improduttivi, si permette all'energia vitale di fluire verso le parti più promettenti. Lo stesso principio si applica al marketing aziendale: per crescere, talvolta è necessario tagliare.

Un business model, o modello di business, è il piano strategico che una azienda adotta per generare ricavi e sostenere le sue operazioni. È molto più di un semplice schema operativo: rappresenta il cuore pulsante dell'organizzazione, definendo come un'azienda crea valore, come lo distribuisce e, soprattutto, come lo capitalizza per garantirsi un futuro solido e duraturo.

Cosa c'è dietro al nostro purpose evolutivo? E dentro ad ogni singola parola?

Lo sappiamo, nelle aziende il prezzo di un prodotto è spesso percepito come una questione puramente commerciale o finanziaria. Chi definisce, solitamente, il listino? Il commerciale. Con chi si confronta? Con il finance.

Nel panorama organizzativo contemporaneo, caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici e competitività crescente, le competenze delle persone rappresentano un fattore cruciale per il successo e la sostenibilità delle aziende.

“Mi piace l’idea di poter portare un impatto significativo in azienda”.  Questa è la risposta di una Manager alla domanda: “Perché hai scelto di occuparti di Marketing?”.  È emersa durante una cena dove, attorno al tavolo, erano presenti alcune Marketing Manager che lavorano in importanti aziende del Nord Italia. Si è discusso di molti temi interessanti, tra i quali le sfide quotidiane affrontate da tali figure e le motivazioni che le hanno spinte a intraprendere un percorso di questo tipo.

Non esiste un’impresa che non abbia bisogno di fare marketing. Non importa quale sia la sua dimensione, la sua posizione geografica, il mercato in cui è inserita. Il marketing è ciò che la tiene sul mercato, in modo più o meno consapevole.

Un articolo pubblicato sulla rivista "L'Imprenditore" di Confindustria, nella rubrica "MarkeThink".

Nel corso della storia di un’azienda, presto o tardi, arriva il momento in cui sorge la necessità di introdurre un sistema di CRM (Customer Relationship Management). Questa necessità può scaturire dalla Direzione o dalla Proprietà dell’azienda, o talvolta dalla Funzione Commerciale o dal Marketing: spesso però l’ownership dell’attività viene affidata all’IT, e le altre funzioni aziendali sono viste come dei meri utilizzatori e non risultano parte attiva nella scelta dello strumento adatto e nella definizione dei requisiti del sistema.

L’idea di prosperità economica è da sempre associata al concetto di crescita. Crescita del capitale, dell’investimento, dell’organico, del profitto. Come se non fosse possibile un benessere senza crescita.

Al crescere dell'azienda cresce il peso decisionale di chi quell'azienda la guida. Quel peso spesso si fa sentire come una pressione sulle spalle, in testa, nello stomaco. Si chiama stress decisionale.

Al crescere dell'azienda cresce il peso decisionale di chi quell'azienda la guida. Quel peso spesso si fa sentire come una pressione sulle spalle, in testa, nello stomaco. Si chiama stress decisionale.

Le aziende sono piene di imprenditori che soffrono la mancata realizzazione di un’idea che, nella loro ipotesi iniziale, era quasi perfetta. Quasi sempre, in questi casi la responsabilità ricade sul marketing.

Quando qualcosa in azienda non funziona, la Direzione lo sente. Il senso di frustrazione per una ruota che ha smesso di girare è così terribile che chi lo avverte inizia a cercare le possibili cause per risolverle e ritrovare non solo la serenità, ma anche l’ambizione, che contraddistingue il mindset imprenditoriale.

Quando qualcosa in azienda non funziona, la Direzione lo sente. Il senso di frustrazione per una ruota che ha smesso di girare è così terribile che chi lo avverte inizia a cercare le possibili cause per risolverle e ritrovare non solo la serenità, ma anche l’ambizione, che contraddistingue il mindset imprenditoriale.

Bisogna definire al meglio il proprio modello di business, per renderlo sempre più, come un albero, resistente e flessibile.

Il marketing ha, storicamente, un problema di posizione aziendale. È come nello sport: se hai ottimi giocatori ma li disponi male in campo, la squadra non rende. Oggi vediamo come riorganizzare la funzione marketing in azienda per dare il ruolo che si merita…e che la tua azienda merita.

Un’orchestra sinfonica è normalmente composta da circa 40 elementi. 40 soggetti per eseguire un’unica melodia. La maggior parte di noi non sarebbe […]

Il marketing è un potente strumento di Team Building, tanto che potremmo chiamarlo Marke-Team.  Molto più delle discese di canyoning, delle attività […]